專家傳真-VUCA時代 隱形冠軍模式爲何失靈?

專家傳真-VUCA時代 隱形冠軍模式爲何失靈?

過去,Hermann Simon透過矩陣分析,闡述隱形冠軍之競爭優勢所在。兩大主軸分別爲縱軸「對客戶重要性」及橫軸「競爭力 (與產業最強競爭者比較)」。在兩項指標表現都較佳的部分(即隱形冠軍之競爭優勢),主要爲產品品質、客戶貼近程度、性價比、準時交貨、諮詢建議、售後服務、交貨彈性,以及系統整合等。在永續發展的脈絡,此架構卻有相當程度限制。首先,永續議題不只限於傾聽客戶,也須適當、合理考量相關利害關係人之訴求及影響力,諸如供應商、社區、員工、當地政府、股東等。過度、甚或僅聚焦在單一面向的目標聽衆(如僅考慮客戶需求),除可能面臨客戶本身即遭遇經營瓶頸(甚至客戶直接被競爭對手併購),連帶使得企業失去變革或轉型契機外,也可能扼殺企業本身其他優勢或能力,錯失拓展新事業或創新商業模式機會。

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在承平之世,企業可相對合理假設商業模式所須之各項投入要素,諸如人力、能源、土地之可取得性。然在永續倡議,資源稀缺性及各項備援方案的成本,卻是企業無法忽略議題,如此,上述只關切客戶而未能更全面檢視各利害關係人支援意願與能力,就會對商業模式可持續性產生結構性衝擊。另一方面,在科技創新的外溢效果下,產業範疇的邊際有更多元、彈性的論述與參與。舉例來說,過去傳統燃油汽車時代,車廠相對聚焦在同爲車廠間的比較。然電動車興起所觸發的移動革命,生態系卻廣納金流支付、電信、電子資通訊、軟體等各項業者,由誰作爲主軸依歸及形塑行業新格局更無一定。隱形冠軍再也無法將視野侷限在原本定義的產業別。

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昔日以員工忠誠度(離職率僅約2.7%)爲主要組織優勢的隱形冠軍企業,在面臨VUCA時代更詭譎的經營環境,線性、漸進的組織學習歷程已難負荷高速變遷的決策與執行需求。隱形冠軍企業在思索永續議程及重塑企業價值觀時,亦應檢視過去引以爲傲的「企業DNA」、流程設計等,是否已成爲組織惰性的溫牀而影響轉型、升級成效。當產業範疇之解釋權更加多元、企業利害關係人不僅限於客戶爲依歸時,隱形冠軍企業更應思考本身在永續生態系所扮演的角色與價值。

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